Changemanagement: Wie Veränderungen gelingen

Veränderungen sind ein ständiger Begleiter in der heutigen Geschäftswelt. Externe Einflüsse wie der Fachkräftemangel, die digitale Transformation oder veränderte Kundenbedürfnisse führen auch bei den bayerischen Volks- und Raiffeisenbanken zu der Notwendigkeit, Veränderungen anzustoßen. Der Weg ist dabei nicht immer einfach, aber mit der richtigen Unterstützung und einem klaren Changemanagement können Genossenschaftsbanken gestärkt aus diesem Prozess hervorgehen. Die Bankenberaterinnen und -berater des Genossenschaftsverbands Bayern (GVB) haben schon viele solcher Veränderungsprojekte begleitet. Sie wissen aus ihrer langjährigen Beratungserfahrung, worauf es bei der Umsetzung ankommt und wo mit Fallstricken zu rechnen ist. „Profil“ nennt die wichtigsten Punkte.

Changemanagement hat zum Ziel, die Veränderungsbereitschaft in Unternehmen zu fördern und Veränderungen so zu gestalten, dass sie am Ende positiv wirken. Dazu gehört zum Beispiel, dass Neuerungen von der Belegschaft akzeptiert werden oder neue Prozesse mit bestehenden Abläufen harmonieren. Change- und Projektmanagement müssen also Hand in Hand greifen. Ein effektives Changemanagement kann dabei nicht nur über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden. Es hilft Unternehmen auch dabei, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, die Mitarbeiterakzeptanz und -motivation zu erhöhen sowie die Umsetzungseffizienz zu steigern.

Plant eine Bank Veränderungen, so ist es ratsam, Projektmanagement und Changemanagement gemeinsam zu betrachten. Das hilft dabei, den Zeitrahmen und die geplanten Kosten im Griff zu behalten sowie den langfristigen Umsetzungserfolg sicherzustellen. Dass Veränderungen komplett reibungslos ablaufen, ist jedoch eher die Ausnahme als die Regel. Nach Erfahrung des GVB können insbesondere bei der Prozessoptimierung, bei der strategischen Neuausrichtung des Instituts und bei Fusionen unerwartete Schwierigkeiten auftreten. Vor allem dann, wenn Change- und Projektmanagement unterschiedlich weit entwickelt sind und die Projektleitung die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter falsch einschätzt. Laufen Veränderungsprozesse aus dem Ruder, kann das nicht nur den Geschäftsbetrieb erheblich stören, sondern auch den Zeitbedarf und die Kosten deutlich in die Höhe treiben.

Bei der Prozessoptimierung stehen die Banken vor der Herausforderung, den betroffenen Mitarbeitenden ein neues Prozessverständnis zu vermitteln, die Akzeptanz für schlankere Abläufe zu fördern und gegebenenfalls bestehende Widerstände gegenüber digitalen Prozessen und Technologien zu entkräften.  Zudem gilt es, Störfaktoren zu erkennen und zu lösen. Es kann passieren, dass die Dimension der Konflikte nicht sofort wahrgenommen wird oder Mitarbeitende parallele Schattenprozesse etablieren, die unnötigen Aufwand verursachen. Das kostet Zeit und Geld. Erfolgstreiber sind eine effektive Kommunikation und die Einbindung der Mitarbeitenden in den Optimierungsprozess.

Die strategische Neuausrichtung einer Bank erfordert bei allen Beteiligten ein tiefgreifendes Verständnis des Unternehmens und seiner Geschäftsfelder. Wichtig ist hier, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau zu erklären, warum eine neue Bankstrategie als notwendig erachtet wird und welche Gedanken zu dieser Entscheidung geführt haben. Eine weitere Herausforderung besteht darin, die neue Strategie mit der Unternehmenskultur in der Genossenschaftsbank in Einklang zu bringen. Veränderungsschritte sollten dabei transparent kommuniziert werden.

Die Einführung einer neuen Geschäftsstrategie und einer neuen Unternehmenskultur birgt Konfliktpotenzial. Die Beraterinnen und Berater des GVB erleben immer wieder, dass die Unternehmensführung zu wenig mit den Mitarbeitenden über die Veränderungen kommuniziert. In der Folge kann es passieren, dass die Mitarbeitenden die neue Vision, Mission und Strategie der Bank nur unzureichend verstehen und deshalb nicht akzeptieren. Oftmals nimmt das Management die Dimension der auftretenden Konflikte nicht sofort wahr. Im ungünstigsten Fall bilden unzufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerbetriebliche Subkulturen mit eigenen Strukturen aus. Das zu korrigieren, kostet Ressourcen, die eigentlich in die strategische Neuausrichtung fließen sollten. Um solche Probleme zu vermeiden, sollten sich die Banken intensiv Gedanken über ein klares Kommunikationskonzept machen. Zudem sollte turnusmäßig in einem Regelkreislauf überprüft werden, wie der Umsetzungsstand ist und wie die Mitarbeitenden auf die Veränderungen reagieren. Bei Bedarf sollte das weitere Vorgehen an die veränderten Gegebenheiten angepasst werden.

Häufig ist die Neuausrichtung beziehungsweise Anpassung der Bankstrategie mit einem Generationswechsel im Vorstand verbunden. Ein strukturierter Changemanagement-Prozess kann auch hier zu einem nahtlosen Übergang beitragen und die Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die neue strategische und kulturelle Ausrichtung erhöhen. Dabei ist es unerheblich, ob die neuen Vorstandsmitglieder aus den eigenen Reihen oder von extern kommen.

Die Fusion zweier oder mehrerer Kreditgenossenschaften zu einem neuen Institut erfordert eine umfassende Vereinheitlichung von Strukturen und Prozessen auf allen Ebenen der Bank. Auch kulturell müssen die Banken erst einmal zusammenfinden. In der Praxis sind deutliche Unterschiede in der Aufbau- und insbesondere in der Ablauforganisation sowie in der Führungs- und Unternehmenskultur festzustellen. Dies erschwert oftmals in den einzelnen Phasen der Fusion die Umsetzung von Teilprojekten vor allem auf operativer Ebene, etwa zur Anpassung von Prozessen. Wichtig für eine zielgerichtete Umsetzung ist hierbei, das Projekt- und Changemanagement mit ausreichend personellen Ressourcen auszustatten. Es kommt immer wieder vor, dass hier an falscher Stelle gespart wird. Oftmals bestehen zudem unterschiedliche Reifegrade in der Projektorganisation und -umsetzung. Das kann bei den handelnden Personen zu Missverständnissen und Konflikten führen.

Eine Fusion stellt das Management darüber hinaus vor die wichtige, aber mitunter herausfordernde Aufgabe, eine einheitliche Kommunikationskultur zu schaffen sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vision, Mission und Strategie der fusionierten Bank zu vermitteln. Die Beraterinnen und Berater des GVB erfahren häufig, dass Vision, Mission und Strategie der fusionierten Bank nur unzureichend kommuniziert werden. Das führt in der Belegschaft zu einem Mangel an Klarheit und Zusammengehörigkeitsgefühl. Erfolgstreiber sind auch hier eine transparente Kommunikation, ein strukturiertes und fokussiertes Vorgehen in den einzelnen Phasen der Fusion sowie eine Sensibilisierung des Managements für die Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeitenden.

Die Spezialistinnen und Spezialisten des GVB unterstützen die bayerischen Volks- und Raiffeisenbanken in allen Phasen des Changemanagements mit Beratungsleistungen und speziellen Anwendungen. Im Vordergrund steht dabei die ganzheitliche individuelle Begleitung aller denkbaren Veränderungsprozesse. Auch der BVR-Veränderungsnavigator des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) wird in das Angebot einbezogen (Näheres zum Veränderungsnavigator im BVR-Extranet). Bayerische Volks- und Raiffeisenbanken, die sich für die Leistungen interessieren, können sich gerne an die GVB-Bankenberatung wenden (Ansprechpartner siehe Kasten). Die Beraterinnen und Berater schnüren dann ein auf die Bedürfnisse der Bank zugeschnittenes, individuelles Leistungspaket. Außerdem bietet die GVB-Bankenberatung an, neue Themen gemeinsam mit der Bank zu pilotieren.

Zu den Unterstützungsleistungen der GVB-Bankenberatung gehören zum Beispiel die Konzeption und Begleitung von Kick-Off-Workshops oder die fachliche und personelle Verankerung des Projektmanagements und des Changemanagements in der Bank. In der Planungsphase umfasst das Angebot Informationsveranstaltungen für die Führungskräfte, die Erhebung relevanter Daten sowie eine Analyse der Unternehmenskultur. Außerdem unterstützen die Spezialistinnen und Spezialisten des GVB die Banken bei der Planung der Maßnahmen, bei der dazugehörigen Kommunikation und beim Projektmanagement. Während der Umsetzung hilft der GVB unter anderem bei der Vorbereitung und Durchführung der Lenkungsausschusssitzungen. Nach Abschluss des Changeprojekts begleitet der GVB die Genossenschaftsbanken bei der Ergebnispräsentation und der Ableitung weiterer Maßnahmen.

Für Banken, die eine Fusion planen, bietet der GVB darüber hinaus spezielle und individuelle Vorstandsworkshops an. Diese können inhaltlich sowohl die Vorbereitung der Verschmelzung in einer frühen Phase unterstützen oder den eigentlichen Fusionsprozess begleiten. In der Nachfusionsphase unterstützen die Spezialistinnen und Spezialisten des GVB das fusionierte Institut bei der Durchführung von Workshops – etwa zur Leitbildentwicklung oder zur Implementierung von Führungsrunden.

Manfred Karl, mkarl(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3864,

Robert Oberfrank, roberfrank(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3463,

Jonas Rott, jrott(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3607.

• Die GVB-Bankenberatung im GVB-Mitgliederportal