„Das Zielbild für die BayWa: Es bleibt alles anders“

Herr Pöllinger, Sie sind seit einem halben Jahr Vorstandsvorsitzender der BayWa. Wie fällt Ihr erstes Resümee aus?

Marcus Pöllinger: Ich bin sehr schnell in der neuen Rolle des Vorstandsvorsitzenden angekommen. Das liegt vor allem auch daran, dass ich bereits seit 15 Jahren Mitglied der BayWa-Familie bin, davon fünf Jahre als Vorstandsmitglied. Als Routine würde ich es trotzdem nicht bezeichnen. Es ist wie im Sport: Jedes Spiel beginnt bei 0:0. Wer sich nicht immer wieder neu reinhängt, kann nicht gewinnen. Und dabei kommt es auf jede und jeden in der Mannschaft an. Die BayWa ist ein weltumspannender Konzern. In Vorbereitung auf meine neue Aufgabe als CEO habe ich die Kolleginnen und Kollegen vor Ort besucht und ihnen intensiv zugehört. Das werde ich auch in Zukunft tun.

Wo setzen Sie neue Akzente?

Pöllinger: Wichtig ist mir, den Blick nach vorn zu richten – gerade in Zeiten wie diesen, die durch viel Unsicherheit an den Märkten geprägt sind. Auch wir können uns dem Einfluss des derzeitigen Marktumfelds nicht entziehen. Die „sticky inflation“, also eine Inflation, die sich nur langsam abbaut, das hohe Zinsumfeld, die Zurückhaltung bei Investoren im Wohnungsbau, Wetterextreme – all diese exogenen Faktoren beeinflussen auch unser Geschäft. Das Wichtigste ist jetzt, die BayWa auf Kurs zu halten. Gleichzeitig steht die BayWa für Kontinuität. Das Haus steckt voller kluger und wertvoller Ideen. Beides zusammen bedeutet, dass wir uns auf das fokussieren, was wir gut können – und aus dieser Position der Stärke heraus gezielt Entwicklungsmöglichkeiten ergreifen, um weiter zu wachsen.

Welche Geschäftsfelder stehen dabei im Fokus?

Pöllinger: Ein zentrales Wachstumsfeld ist der Bereich der Erneuerbaren Energien. Dort wollen wir unser Projektgeschäft mit Wind und Solar bis 2026 verdreifachen. Unser eigenes Portfolio an Anlagen, mit dem wir als sogenannter Independent Power Producer selbst Strom erzeugen, soll in diesem Zeitraum von derzeit rund 1 Gigawatt auf 3 Gigawatt steigen. Zu unseren Wachstumsfeldern gehört aber auch unser internationales Agrargeschäft mit Cefetra. Es ist beeindruckend, wie CEO Daan Vriens mit seinem Team das Unternehmen vom Futtermittel- zum breit aufgestellten Spezialitätenhändler und Lieferanten von hochwertigen Zutaten für Lebens- und Futtermittel umgebaut hat. Das Spezialitätengeschäft macht heute bis zu 50, 60 Prozent des Ergebnisses bei Cefetra aus. Nach vorn geschaut steckt da noch viel Musik drin.

Auf der Hauptversammlung Anfang Juni haben Sie sich einem breiten Publikum vorgestellt und drei Herausforderungen – Nachhaltigkeit, Arbeitskräftemangel und geopolitische Spannungsfelder – skizziert. Fangen wir mit dem erstgenannten Thema an: Was macht die BayWa selbst, um nachhaltiger zu werden?

Pöllinger: Kurz gesagt: schon eine Menge – und wir wollen noch besser werden. In unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben wir vier Handlungsfelder definiert: Wertschöpfung, Umwelt & Klima, Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter sowie Gesellschaft. Zu einigen Kernthemen haben wir bereits messbare Ziele und Maßnahmen erarbeitet, für andere werden wir dies noch tun.

Welche konkreten Klimaschutzziele haben Sie sich gesetzt?

Pöllinger: Wir möchten ab 2030 konzernweit bei unseren eigenen CO2-Emissionen sowie bei indirekten Emissionen aus eingekaufter Energie – Scope 1 und Scope 2 nach dem Treibhausgas-Protokoll – klimaneutral sein. Anfang dieses Jahres haben wir einen internen CO2-Preis von 50 Euro pro Tonne CO2-Äquivalent eingeführt. Um Missverständnissen vorzubeugen: Diesen CO2-Preis bezahlen nicht unsere Kunden oder Aktionäre, sondern wir als Unternehmen investieren einen Teil unseres Konzernergebnisses. Bis 2025 stellen wir so zusätzlich 19 Millionen Euro für den Klimaschutz bereit. Mindestens 18.500 Tonnen CO2 wollen wir einsparen. Ich freue mich, dass unser Engagement auch vom Markt honoriert wird. Im MSC ESG Rating, einem der weltweit führenden Bewertungen zur Nachhaltigkeit, sind wir mit AA bewertet, bei ISS-ESG haben wir sogar den Prime Status.

Unterstützen Sie Ihre Geschäftspartner auf dem Weg zu mehr Klimaschutz?

Pöllinger: Für uns als Handelsunternehmen mit mehr als 80.000 Lieferanten fällt der Großteil der CO2-Emissionen in der Tat im vor- und nachgelagerten Bereich an. Die Höhe dieser Scope 3-Emissionen kann jede und jeder in unserem Nachhaltigkeitsbericht nachlesen. Gleichzeitig arbeiten wir an Strategien, auch diesen Teil an Emissionen konzernweit zu reduzieren. Wir haben in der Vergangenheit eine reiche Expertise in diesem Bereich aufgebaut. Die Geschäftseinheit BayWa Carbon Services greift dieses Wissen auf und unterstützt unsere Kundinnen und Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und interessierte Unternehmen darin, beispielsweise passende Maßnahmen im Klimaengagement einzuleiten. Mit der bei der BayWa neu geschaffenen Position des Chief People, Culture and ESG Officer stärken wir ab Oktober die Bereiche Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur. Zu uns kommt Professor Cordula Meckenstock. Als Anwältin und Leiterin diverser Compliance-, Ethics- und ESG-Abteilungen hat sie sektorenübergreifend in verschiedenen Kontexten internationaler Teams beraten, aufgebaut und geführt, unter anderem bei Siemens, Bilfinger und Vestas Wind Systems.

Welche Auswirkungen hat der Klimawandel auf die BayWa und wie reagiert das Unternehmen darauf?

Pöllinger: Die BayWa denkt in Generationen. Als Grundversorger treibt uns seit 100 Jahren die Frage um, wie wir in Zukunft leben wollen – ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltig. In unserer Geschichte gibt es dafür viele Beispiele. Der Einstieg in die Erneuerbaren Energien 2009 ist sicherlich das markanteste. Aber schon in den 1970er Jahren waren wir der Zeit voraus, als wir mit dem BayWa-Sonnenhaus gemeinsam mit Partnern ein Haus entwickelt haben, das 80 Prozent seines Wärmebedarfs mit Sonnenenergie deckt. In den 2010er Jahren entstand in Friedberg-Hügelshart eine ganze Siedlung mit Ein- und Zweifamilienhäusern, die mehr Energie produzieren als sie verbrauchen. Und erst in diesem Jahr haben wir mit der Apfelsorte Tutti den ersten hitzetoleranten Apfel vorgestellt, der, anders als herkömmliche Apfelsorten, gut mit extremen Temperaturen über 40 Grad und warmen Nächten zurechtkommt.

Ist das ein Beispiel dafür, wie die BayWa ihre Handelspartner auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit unterstützt?

Pöllinger: Ja. Ob es die weltweite Ernährungssicherheit ist, die Energieversorgung, die Mobilität oder die Arbeits- und Wohngesundheit von Menschen – als BayWa nehmen wir großen Einfluss auf all jene Bereiche, die sehr stark vom Klimawandel und seinen Folgen beeinflusst sind. Denken Sie an den Zyklon Gabrielle, der im Februar dieses Jahres große Zerstörungen in Neuseeland angerichtet hat; auch Apfelplantagen unserer Tochter T&G Global waren betroffen. Oder die Extremwetter, wie wir sie heuer in Bayern hatten, mit Hitze auf der einen und Hagel und Starkregen auf der anderen Seite. Auf die Fragen unserer Kundinnen und Kunden, wie sie damit bestmöglich umgehen, müssen wir kluge Antworten und Lösungen finden, wie beispielsweise die Entwicklung von hitzetoleranten Apfelsorten. Das ist unser Anspruch – neben der Tatsache, dass natürlich auch wir als BayWa im Umgang mit unseren eigenen Emissionen unseren Beitrag zum Klimaschutz leisten wollen.

Das Thema Fachkräftemangel treibt derzeit viele Unternehmen um. Inwieweit ist die BayWa betroffen?

Pöllinger: Statt „nur“ von Fachkräften spreche ich lieber allgemein von Arbeitskräftemangel. Und auch „hochqualifiziert“ bedeutet nicht gleich „studiert“. Gerade in unseren Geschäftsbereichen brauchen wir auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbildungsabschluss. Anfang September hatten 415 Auszubildende und duale Studenten ihren ersten Arbeitstag bei der BayWa. Insgesamt ist jeder zehnte Mitarbeitende ein Azubi. Gleichzeitig haben wir viele Kolleginnen und Kollegen, die bereits seit 30, 40 oder sogar 50 Jahren bei uns sind. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der BayWa liegt bei 15 Jahren. Die Hälfte unserer Führungskräfte hat ihre Karriere mit einer Ausbildung bei der BayWa gestartet. Trotz dieser guten Zahlen spüren aber auch wir, wie stark der Wettbewerb zugenommen hat. 78 Lehrstellen blieben in diesem Jahr unbesetzt.

Bei welchen Jobs merken Sie den Arbeitskräftemangel besonders?

Pöllinger: Auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren wir in Süddeutschland mit der Automobilindustrie um Mechatroniker genauso wie im Großraum München mit anderen Unternehmen um IT-Fachleute und Programmierer. Die BayWa ist mit ihren Standorten sehr stark im ländlichen Raum vertreten. Das macht uns einerseits attraktiv, auch für junge Menschen in Ausbildung, weil sie mit 16, 17 Jahren auch nach der Schulzeit in ihrem gewohnten Lebensumfeld bei Familie, Freunden und Sportverein bleiben können. Andererseits spüren wir vor allem an kleineren Standorten, wie die Bewerberzahlen sinken. An einigen haben sie sich im Laufe der vergangenen Jahre halbiert.

Welche Strategie haben Sie, damit die BayWa attraktiv für Arbeitskräfte ist?

Pöllinger: Wir müssen uns mit unserem Angebot nicht verstecken: Die BayWa hat einen hervorragenden Ruf als Ausbildungsbetrieb und Arbeitgeber. Damit das aber auch so bleibt, investieren wir seit vergangenem Jahr sowohl monetär als auch zeitlich verstärkt in unsere Arbeitgebermarke. Bindungsfaktoren wie Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, umfangreiche Mitarbeiterangebote, individuelle Entwicklungschancen sowie barrierefreie und kreative Karrierepfade spielen dabei eine entscheidende Rolle. Auch bieten wir explizit Fachkarrieren an. Denn nicht alle fachlich hervorragend ausgebildeten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sehen sich selbst perspektivisch in einer klassischen Managementrolle.

Wie wichtig ist der interne Zusammenhalt?

Pöllinger: Sehr wichtig! Wir haben eine Reihe von Formaten geschaffen, die den Austausch innerhalb der BayWa bestmöglich fördern: das interne bereichsübergreifende Talentnetzwerk „Ideenschmiede“, das BayWa Business Mentoring, in dem Mentoren und Mentees in den individuellen Austausch gehen, BayWa Pride, in der sich die interne LGBTQ-Community für Toleranz im Unternehmen einsetzt, oder das BayWa Youngster-Netzwerk aus Werkstudierenden, Praktikanten, aber auch Stipendiaten der BayWa Stiftung, die sich miteinander austauschen und die BayWa als potenziellen Arbeitgeber noch besser kennenlernen wollen. Auch unterstützen wir wichtige Förderprogramme wie das Deutschland Stipendium und engagieren uns über die BayWa Stiftung für die Gesellschaft. Die BayWa ist nach wie vor ein regional stark verwurzeltes Unternehmen – und gleichzeitig in der ganzen Welt zu Hause. Aus dieser Vielfalt heraus erwachsen auch für Arbeitskräfte viele interessante Möglichkeiten. Mir persönlich ist wichtig, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Internationalität der BayWa in Zukunft noch intensiver für sich nutzen – und wir nach außen mit Stolz zeigen, dass wir heute in Weilheim genauso selbstverständlich präsent sind wie in Wien oder in Wellington, Neuseeland.

Sie sprechen es an: Die BayWa ist ein international tätiger Konzern. Wie viele Sorgen bereiten Ihnen die zunehmenden Tendenzen zu Protektionismus und Abschottung?

Pöllinger: Politische Unsicherheiten haben die Märkte in den vergangenen Jahren zum Teil weitaus stärker bewegt als die fundamentalen Faktoren. Gleichzeitig erfordert internationaler Handel immer schon ein gewisses Maß an Flexibilität bei den Warenströmen. Wirklich Sorge bereitet mir Protektionismus dort, wo die ganze Welt gefragt ist, zum Beispiel beim Klimaschutz. Alle gut gemeinten Maßnahmen eines Lands oder eines Kontinents wie Europa nützen dem Klima wenig, wenn die Umweltbelastung in anderen Ländern der Erde eher steigt als zurückgeht.

Was tun Sie, um die BayWa unabhängiger von diesen Entwicklungen zu machen?

Pöllinger: Als international und breit aufgestelltes Unternehmen haben wir eine gewisse Resilienz. Vorausschauendes Risiko- und Kostenmanagement hilft uns, klug, aber auch besonnen auf sich verändernde Bedingungen zu reagieren. Unter meinem Vorgänger Professor Klaus Josef Lutz hat die BayWa in den Jahren, in denen die Zinsen niedrig waren, in die Internationalisierung unseres Agrar- und Obstgeschäftes und in neue Geschäftsmodelle investiert, allen voran die Erneuerbaren Energien. Nun ernten wir die Früchte. In der Lage, in der sich die Weltwirtschaft gerade befindet, ist es wiederum nicht der passende Zeitpunkt, zu expandieren. Geld ist teuer geworden. Jetzt kommt es auf Kostenbewusstsein und Schuldenabbau an. Jeden Euro, den wir sparen, können wir gewinnbringend in Zukunftsfelder investieren, die uns helfen, noch nachhaltiger, effizienter und agiler zu werden.

Welche Auswirkungen spüren Sie auf dem Getreidemarkt durch den Krieg in der Ukraine und wie reagieren Sie darauf?

Pöllinger: Direkt nach Ausbruch des Kriegs gegen die Ukraine waren die Märkte in großer Sorge vor einer weltweiten Getreideknappheit. Diese Angst hat sich schon 2022 im weiteren Jahresverlauf gegeben, auch weil die alternativen Exportrouten zum Schwarzen Meer über Binnenschiffe, Straße und Schiene immer besser funktioniert haben. Wie sensibel die Märkte trotz alledem sind, haben wir erst im Juli dieses Jahres wieder gesehen: Nach dem Auslaufen des Getreideabkommens begann Russland die Donauhäfen der Ukraine zu beschießen – und die Nervosität und damit die Volatilität waren sofort wieder da. Allerdings nur kurzfristig. Der Weizenpreis kam recht schnell auf sein Ausgangsniveau zurück. Die Preise, die wir für Agrarrohstoffe wie Weizen, Mais oder Raps an den Landwirt zahlen, orientieren sich am jeweiligen Tagespreis an den internationalen Getreidebörsen. Somit spüren wir den Krieg gegen die Ukraine vor allem an den Börsenkursen für Commodities. Wobei der Krieg gegen die Ukraine nicht der einzige preisbestimmende Faktor gewesen ist. Durch den Klimawandel hat die Volatilität an den Märkten insgesamt zugenommen. Aber das gehört zum Agrargeschäft dazu und ist Teil unseres daily business.

Welches Zielbild haben Sie für die BayWa, wie soll das Unternehmen künftig aussehen?

Pöllinger: In wenigen Worten: Es bleibt alles anders. Ich habe den Vorstandsvorsitz in einer Zeit der Rekordergebnisse von Klaus Josef Lutz übernommen, entsprechend hoch sind die Erwartungen. Zu Recht! In ihrer 100-jährigen Geschichte hatte die BayWa gerade einmal acht Vorstandsvorsitzende. Die BayWa steht für Kontinuität. Was nicht zu verwechseln ist mit Stillstand. Die BayWa bleibt die BayWa, indem sie sich in einer höchst dynamischen Welt weiterentwickelt. Nicht umsonst enthält unser Markenkern zwei scheinbare Gegensätze: Solidität und Innovation. Was heißt das? Die BayWa wird sich auch in Zukunft in den Bereichen Energie, Agrar und Bau bewegen und gleichzeitig Ernährung, Energieproduktion oder Bauen und Wohnen weiterdenken, so wie wir es zum Beispiel bereits mit Agri-PV oder unseren New Protein Solutions tun.

In den vergangenen Jahren hat die BayWa in Bayern einige Standorte geschlossen. Wie ist der aktuelle Stand und welchen Plan haben Sie für die Niederlassungen im Freistaat?

Pöllinger: Die BayWa wird auch in Zukunft flächendeckend für ihre Kundinnen und Kunden da sein. Aber so, wie sich der Strukturwandel bei den Landwirten vollzieht, müssen sich natürlich auch unsere Standortstrukturen anpassen. Unsere Strategie ist, kleinere Standorte zu einem großen, leistungsfähigeren Betrieb zusammenzufassen. Im Laufe dieses Prozesses haben wir die Zahl unserer Agrarstandorte in Bayern und Baden-Württemberg auf unter 130 konsolidiert. Im Bereich Technik haben wir in Deutschland rund 170 Standorte. Für uns ist die Nähe zum Kunden aber nicht nur der Standort. Wir wissen, dass unsere Kunden an vielen Stellen den Kontakt zu uns suchen. Darum setzen wir auf die Omni-Channel-Strategie oder – wie meine Kollegin Marlen Wienert, die im Vorstand das deutsche Agrargeschäft verantwortet –, sagt, auf „digilog“ – die Verbindung zwischen Digital und Analog. Der Kunde bestimmt, auf welchem Kanal er zu uns kommen möchte.

Zum Abschluss zwei persönliche Fragen: Sie tragen Verantwortung für ein großes Unternehmen mit über 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie sieht Ihr Führungsstil aus?

Pöllinger: Als CEO ist es mein Job dafür zu sorgen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter all ihren Aufgaben so reibungslos wie möglich nachgehen können, dass sie die entsprechenden Möglichkeiten haben, zu entscheiden und sich zu entwickeln. Es gibt nur einen Chef – das ist der Kunde. Ich bin lediglich der oberste Angestellte.

Die BayWa hat genossenschaftliche Wurzeln. Was bedeuten Ihnen die genossenschaftlichen Prinzipien wie Solidarität, Partnerschaftlichkeit und Transparenz?

Pöllinger: Dass sich unsere Kundinnen und Kunden immer wieder für die BayWa entscheiden, liegt weniger an dem, was wir tun. Es liegt daran, wie wir es tun. Als ich kürzlich im Unternehmen gefragt habe, welche Werte unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der BayWa verbinden, kamen Begriffe wie Bodenständigkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen, Verantwortung, sogar Familie. Unsere genossenschaftlichen Werte sind unser Fundament – dies spüren auch unsere Kunden ganz deutlich. Ich bin mir sicher, auch in Zukunft können wir auf die BayWa-typische Handschlag-Qualität bauen.

Herr Pöllinger, vielen Dank für das Gespräch!

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