Eine Einführung in agiles Arbeiten

Agile Arbeitsmethoden haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung – als Alternative zur herkömmlichen Projektarbeit nach dem sogenannten „Wasserfall-Modell“ (siehe Grafik). Bei klassischen Projekten werden zunächst Anforderungen spezifiziert, die anschließend Schritt für Schritt umgesetzt, getestet und dann bereitgestellt werden. Sofern die Arbeitsanforderungen kalkulierbar sind und sich der Zeitablauf nur unwesentlich ändert, ist die lineare Projektarbeit sehr effizient.

In dieser komfortablen Situation befinden sich heute jedoch immer weniger Unternehmen. Innovationszyklen laufen immer schneller und intensiver ab. Firmen müssen sich laufend verändern, um sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Märkte, Wettbewerber, gesetzliche Vorschriften oder Konsumentenwünsche sind ständig in Bewegung und erfordern neue Strategien. Dazu kommen Megatrends wie die Digitalisierung oder der demografische Wandel, die sich auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirken: auf Strategien und Produkte ebenso wie auf Prozesse und Systeme. Mit solchen Veränderungstreibern müssen sich Unternehmen permanent auseinandersetzen. Viele Unternehmen haben daher agile Arbeitsmethoden eingeführt, um bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen flexibler und schneller zu werden.

Agile Arbeitsmethoden haben ihre Wurzeln in der systemischen Denkschule und im sogenannten „Lean Management“ („schlankes Management“). Ein Beispiel dafür ist „Kaizen“. Das Konzept wurde in den 1980er Jahren in der japanischen Automobilindustrie entwickelt. Es strebt eine Unternehmensführung an, in deren Mittelpunkt die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse steht. Beim „Lean Management“ wiederum steht die Wertschöpfung im Zentrum aller Aktivitäten. Ziel ist es, den Wert des Produktes oder einer Dienstleistung aus Kundensicht zu erhöhen. Dafür werden alle für den Kunden relevanten Anforderungen identifiziert und die Strukturen und Prozesse im Unternehmen darauf hin optimiert.

Die systemische Denkschule verfolgt das Ziel, die Herangehensweise bei der Lösung von Problemen grundlegend zu ändern und neue, bislang unbekannte Wege zu beschreiten. Ein Beispiel hierfür ist „Design Thinking“, eine von Terry Winogard, Larry Leifer und David Kelley entwickelte Methode, die den Kunden in den Vordergrund stellt und pragmatische Lösungsansätze für „wicked problems“ sucht – also Probleme, für die bislang noch kein Lösungsansatz existiert.

Grundlage für agiles Projektmanagement ist das „Agile Manifest“. Es wurde 2001 von einer Gruppe von Softwareentwicklern um Jim Highsmith und Martin Fowler publiziert. Es gilt als erste Dokumentation agiler Arbeitsmethoden und beruht auf vier Kernprinzipien bei der Entwicklung neuer Software: Individuen und Interaktionen gehen über Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software geht über umfassende Dokumentation, Zusammenarbeit geht über Vertragsverhandlungen und das Reagieren auf Veränderungen geht über das Befolgen eines Plans. Die allgemeine Bedeutung dieser Prinzipien verdeutlicht, warum agile Arbeitsmethoden auch jenseits der Softwareentwicklung angewendet werden.

Agile Arbeitsmethoden adressieren wesentliche Schwachstellen der traditionellen Softwareentwicklung: Bei der agilen Vorgehenswese werden umfassende Spezifikationen durch schlanke ersetzt, die sukzessive und in enger Abstimmung mit dem Kunden ausgearbeitet werden. Funktionalität wird in kurzen, sogenannten „Sprint-Zyklen“ von maximal zwei bis vier Wochen Dauer umgesetzt. Erste, funktionsfähige Prototypen sind frühzeitig verfügbar und werden basierend auf dem Feedback der Kunden in nachfolgenden Sprints weiterentwickelt.

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Quelle: agilemanifesto.org

Agile Arbeitsmethoden werden zunehmend auch außerhalb der Softwareentwicklung angewendet. Die Vorteile liegen auf der Hand: Für den Fall, dass Anforderungen unklar sind oder sich häufig ändern, können die Entwickler schnell reagieren und die neuen Parameter in nachfolgenden Sprints einsteuern. Außerdem stellt diese Vorgehensweise sicher, dass neue Funktionalität zeitnah getestet und sofort bereitgestellt werden kann, ohne auf große Releases warten zu müssen. Agile Entwicklung stellt beispielsweise durch das Vier-Augen-Prinzip sicher, dass frühzeitig eine Qualitätssicherung erfolgt. Durch die Delegation von Verantwortung und das Treffen von Entscheidungen im Team wird Zeit gewonnen, da die Entscheidungsträger bereits mit der Thematik umfassend vertraut sind. Tägliche Kurzbesprechungen und Retrospektiven schaffen Transparenz über den tatsächlichen Status und begünstigen kontinuierliches Lernen.

Agile und klassische Vorgehensweise unterscheiden sich dahingehend, dass im klassischen Modell Innovation in Projekten erzielt wird, während im agilen Modell Produkte im Vordergrund stehen. Im klassischen Modell sind die Anforderungen bekannt und vom Kunden genau spezifiziert. Infolgedessen müssen die Anforderungen möglichst effizient, also in möglichst kurzer Zeit oder mit möglichst geringem Aufwand bereitgestellt werden. Im agilen Modell hingegen sind die Zeit (Sprintdauer) und die Kapazitäten (Teamgröße) fix. Das Ergebnis – im Sinne einer in Form von Sprints umgesetzten Funktionalität (sogenannte „value stories“) – ist flexibel und davon abhängig, wie viel das Team innerhalb der gegebenen Zeit mit gegebenen Ressourcen umsetzen kann (siehe Grafik).

Durch diese Vorgehensweise wird die Kundenorientierung erhöht, da kleine Teams mit den erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Anforderungen ausgestattet sind. Dabei sind die Produktteams nicht nur für die Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung verantwortlich, sondern auch für Beschaffung, Konzeption, Test, Bereitstellung und Betrieb einschließlich Wartung und Updates, um den gesamten Produktlebenszyklus abzubilden. Die Aufteilung einer funktionalen Organisation in Produktteams verkürzt die Dauer der Markteinführung, da sie ihre lose gekoppelten Komponenten selbstständig und unabhängig von anderen Teams bereitstellen können. Außerdem erhöhen konstante Teams die Lieferkonsistenz, da die Ressourcen ständig verfügbar sind und nicht von Projekt zu Projekt umverteilt werden.

Prinzipiell können agile Arbeitsmethoden bei vielen Tätigkeiten auch außerhalb der Softwareentwicklung angewendet werden. Typischerweise entfalten sie ihre größte Wirkung bei neuen oder komplexen Aufgaben wie beispielsweise bei der Entwicklung von Innovationen, weil innerhalb von kurzer Zeit konkrete Ergebnisse mit überschaubarem Aufwand erzielt werden können. Agile Arbeitsmethoden können auch im Kontext von Routinetätigkeiten angewendet werden. Die Vorteile sind aber deutlich reduziert, da eine agile Vorgehensweise nicht per se schneller ist, sondern lediglich priorisierte Funktionalität früher bereitstellt. In jedem Fall liefert aber eine agile Vorgehensweise ein qualitativ höheres Ergebnis, da durch das Vier-Augen-Prinzip bereits frühzeitig eine Qualitätskontrolle erfolgt. Eine agile Vorgehensweise mit Chaos, Spontaneität oder schlechter Qualität gleichzusetzen, wäre also grundlegend falsch, da in der Regel genau das Gegenteil der Fall ist.

Die Akademie Bayerischer Genossenschaften (ABG) bietet verschiedene Seminare zu agilen Arbeitsmethoden an (Suchwort „agil“ auf der Webseite). Vier Beispiele:

• Das Seminar „Agiles Projektmanagement“ an Führungskräfte, Projektleiter und Teams bayerischer Genossenschaften, die sich agil aufstellen möchten. Inhalt sind unter anderem agile Methoden (Desgin Thinking, Lean Startup, Scrum, Kanban), das Controlling von agilen Projekten sowie Beispiele aus der agilen Praxis. Das Seminar findet am 19./20. September 2019 und nochmals am 4./5. Februar 2020 im ABG Tagungszentrum in Beilngries statt.
• Das Seminar „Agile Methoden des Projektmanagements“ am 16./17. Oktober 2019 im Hotel am Badersee in Grainau richtet sich an Spezialisten genauso wie an Quereinsteiger im Projektmanagement. Inhalt sind unter anderem die Planung, Steuerung und durchführung agiler Projekte.
• „Iterative Führung: die Antwort auf agiles Arbeiten – Komplexität agil und individuell meistern“ heißt ein Seminar, das sich an Vorstände, Personalleiter und Führungskräfte richtet. Unter anderem geht es um bewusste Führung sowohl in agilen Organisationen als auch in hierarchischer Organisation. Das Seminar findet am 25./26. November 2019 im ABG Tagungszentrum Beilngries statt.
• „Design Thinking: Innovative Methode für neue Produkte und Services entdecken“ heißt ein weiteres Seminar am 18./19. September 2019 im Hotel am Badersee in Grainau. Die Teilnehmer lernen dabei, wie sich mit Design Thinking Dienstleistungen und Finanzprodukte aus der Kundenperspektive entwickeln lassen.

Auch wenn der Tätigkeitsschwerpunkt der Volksbanken und Raiffeisenbanken nicht auf der Entwicklung von Software liegt, ergeben sich dennoch zahlreiche Ansätze zur Anwendung agiler Arbeitsmethoden. So kann beispielsweise „Design Thinking“ zur Entwicklung innovativer Produkte angewendet werden. Ebenso ist denkbar, eine bestimmte Initiative nicht als klassisches Projekt, sondern in Form von agilen Sprints umzusetzen. So können erste Erfahrungen mit der agilen Arbeitsweise in einem klar umgrenzten Umfeld getestet werden und Rückschlüsse auf eine weitergehende Einführung getroffen werden. Agile Arbeitsmethoden und Strukturen sind inzwischen im Bankenumfeld weit verbreitet. Innovationsführer wie beispielsweise ING oder HSBC sind Vorreiter und setzen seit vielen Jahren agile Arbeitsmethoden und Strukturen sehr erfolgreich nicht nur in der IT, sondern auch im Kernbankengeschäft ein.

Eine der wesentlichen Herausforderung bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden ist es, die Mitarbeiter in diesem umfassenden Veränderungsprozess zu begleiten und ihnen die Gelegenheit zu geben, eine auf die Bedürfnisse ihres Teams abgestimmte Vorgehensweise zu entwickeln anstatt agile Modelle starr und unverändert einzuführen. Hierzu werden den Teams agile Coaches bereitgestellt, die bei der Anwendung agiler Arbeitsmethoden Ratschläge geben können. Nur wenn den Teams erforderliche Freiheiten gegeben werden, selbstbestimmt handeln zu können, wird die Transformation gelingen.

Dies setzt auch voraus, dass Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung beispielsweise für Planungsaufgaben oder das Ergebnis ihrer Arbeit zu übernehmen: Bei einer agilen Arbeitsweise gibt der „Product Owner“ lediglich inhaltliche Ziele vor, überlässt die Realisierung aber vollständig dem Team. Dies erfordert auch ein Umdenken bei den Führungskräften, da diese ausschließlich über Ziele führen und Mitarbeitern zwar die erforderlichen Mittel bereitstellen, die Details der Umsetzung aber diesen überlassen sollten.

• Das agile Manifest
• Tagen im Hotel am Badersee in Grainau
• Tagen im ABG Tagungszentrum in Beilngries