Wie die VR-Bank Neu-Ulm ihren Vertrieb neu aufstellt

Herr Fromm, Herr Kaimer, Sie arbeiten daran, den Vertrieb der VR-Bank Neu-Ulm fit für die Zukunft zu machen. Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Projekt?

Steffen Fromm: Im Kern geht es um die Frage, wie wir uns aufstellen müssen, um auch in Zukunft als regional agierendes Kreditinstitut Mitglieder- und Kundennutzen zu schaffen. Das betrifft ja nicht nur uns, sondern alle Regionalbanken, Genossenschaftsbanken genauso wie Sparkassen. Um weiterhin unseren genossenschaftlichen Auftrag erfüllen zu können, müssen wir uns als Bank transformieren – vor allem unter der Berücksichtigung knapper werdender Personalressourcen. Die Fragen sind ganz konkret: Wie behalten wir in der digitalen Welt die Nähe zu unseren Mitgliedern, Kundinnen und Kunden? Über welche Vertriebs- und Kommunikationskanäle interagieren wir? Wie können wir die Anliegen unserer Kundinnen und Kunden schnellstmöglich erfüllen und ihre Probleme lösen? Wie können wir einfache Service- und Beratungsleistungen sowohl aus Kunden- als auch aus Banksicht effizient abwickeln? Und zu guter Letzt, wie schaffen wir in den ertragreichen Bereichen die notwendigen Freiräume für eine qualitativ hochwertige genossenschaftliche Beratung?

Wolfgang Kaimer: Mit dem Projekt „Vertriebsbank der Zukunft“ wollen wir passende Antworten auf die genannten Fragen finden. Unser Zielbild ist recht einfach beschrieben: Wir richten die VR-Bank Neu-Ulm vertrieblich und organisatorisch so aus, dass wir in den potenzialschwächeren Segmenten ein hohes Maß an Effizienz erzielen, um in den potenzialstarken Segmenten weiter wachsen zu können. Dabei orientieren wir uns klar an der Strategieagenda und am Omnikanalmodell des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), wo aus unserer Sicht – vor allem die strategische Seite betreffend – sehr gute Vorarbeit geleistet wird.

Wie haben Sie das Projekt strukturiert, wer in der Bank ist eingebunden?

Fromm: Wir haben uns anfangs sehr viele Gedanken über die Projektstruktur gemacht. Wir sind dann zum Ergebnis gekommen, dass es für uns keine Option ist, die vielfältigen Maßnahmen im stillen Kämmerlein von Vorstand und wenigen Marktführungskräften auszuarbeiten, sozusagen in geheimer Mission. Deshalb war es uns wichtig, das Projekt in einzelne Teilprojekte – insgesamt neun an der Zahl – aufzugliedern und hierbei ganz bewusst Mitarbeitende sowohl aus dem Vertrieb als auch dem Betrieb mit einzubinden. Insgesamt arbeiten seit etwa 18 Monaten über 50 Kolleginnen und Kollegen daran mit, unsere „Vertriebsbank der Zukunft“ aufzubauen.

Kaimer: Hier ist besonders hervorzuheben, dass die Mitarbeit am Projekt zwar einen hohen Aufwand bedeutet, gleichzeitig aber vielen Beteiligten, so nehmen wir es zumindest wahr, auch Freude bereitet und einen besonderen Motivationsschub verleiht. Denn man darf nicht vergessen, dass das Projekt auch verschiedene Kompetenzen fördert, die für die persönlichen Entwicklung sehr wertvoll sind. Auf eine Sache möchte ich dabei besonders hinweisen: Die Mitarbeit am Projekt bedeutet nicht, größtmöglichen Einfluss zu bekommen, damit die Themen so umgesetzt werden, wie sie einem persönlich gefallen. Das darf auf keinen Fall falsch verstanden werden. Uns war es wichtig, durch die interdisziplinäre und vielfältige Teamzusammenstellung größtmögliche Fachexpertise in das Projekt hereinzubringen.

Wie sieht der Projektfahrplan aus, wo stehen Sie aktuell?

Kaimer: Zunächst haben wir Ende des Jahres 2022 gemeinsam mit Bernd Müller von der Bankenberatung des GVB im Strategieausschuss, dem die Bereichsdirektoren der Bank sowie der Vorstand angehören, die strategischen Leitplanken für das Projekt festgelegt. Das war sehr wichtig, um den Projektbeteiligten zum einen die Eckpunkte der künftigen Vertriebsstrategie und zum anderen den Gestaltungsrahmen für die Umsetzung aufzuzeigen. Im Anschluss haben sich die Projektteams formiert und mit der Arbeit begonnen. Dabei stand im ersten Teil, vor  allem im Jahr 2023, besonders die konzeptionelle Arbeit im Vordergrund. Das Jahr 2024 steht vor allem im Zeichen der operativen Umsetzung.

Fromm: Konzeptionell sind wir durch, das hat alles gut geklappt. Nun geht es daran, die vertrieblichen Maßnahmen erfolgreich umzusetzen. Derzeit liegt unser großes Augenmerk darauf, die neue Digitalbank auf- und auszubauen, um vor allem im Servicebereich mit der Effizienzstrategie in Wirkung zu kommen. Die Umsetzung des digital-persönlichen Vertriebskanals ist schlussendlich die Voraussetzung dafür, die benötigten Freiräume zu schaffen, um den vertrieblichen Fokus auf die beratungsintensiven Kundenbereiche legen zu können. Wir sind sehr zuversichtlich, dass uns dies gelingen wird.

Wie läuft die Projektumsetzung bislang? Was läuft gut, was nicht so gut?

Fromm: Zu Beginn haben wir im Projekt gemerkt, dass viele Dinge – separat betrachtet – gar nicht so kompliziert sind. Durch das Zusammenspiel und die verschiedenen Abhängigkeiten wird es dann aber doch richtig komplex. In dieser Phase war es sehr wichtig, dass die Projektteams untereinander ihre Abhängigkeiten erkennen und insgesamt gut miteinander vernetzt sind. Das bilden wir etwa durch regelmäßige Projektmeetings in digitaler Form und auch in Präsenzform ab.

Kaimer: Bei der Umsetzung des Projekts spürt man nun förmlich, dass es menschelt. Auf dem Papier lassen sich Veränderungen immer recht einfach und wenig problembehaftet darstellen. In der Realität sieht es dann ganz anders aus – vor allem wenn Veränderungen spürbar werden. In diesem Prozess befinden wir uns gerade. Wir setzen die geplanten Maßnahmen um und zeigen gleichzeitig allen Mitarbeitenden transparent auf, wie wir die Dinge konkret verändern und operationalisieren wollen. Das ist herausfordernd und gelingt uns nicht immer gleich gut – insbesondere dann, wenn das Arbeitspensum sehr hoch ist, viele Entscheidungen getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden müssen. Da kann es auch mal passieren, dass man das ein oder andere Thema etwas aus den Augen verliert oder nicht mit der notwendigen Sensibilität behandelt, so ehrlich muss man sein.

Welche Erkenntnisse haben Sie bisher im Projekt gewonnen und wie setzen Sie diese um?

Fromm: Wir erkennen, wie schwierig es für alle Beteiligten einer Organisation ist, sich von alten Mustern und Glaubenssätzen zu lösen. Auch als Vorstand will man lange nicht wahrhaben, dass man ein erfolgreiches Geschäftsmodell beziehungsweise eine gefestigte Struktur, die über Jahrzehnte hervorragend funktioniert hat, nicht in der gleichen Ausprägung in die Zukunft führen kann. Wir werfen jetzt sicherlich nicht alles, was gut war, über Bord, aber dennoch müssen wir uns verändern, um auch in Zukunft noch als bedeutender „Player“ auf dem Markt bestehen zu können. Dabei ist es hilfreich, dass jemand von außen einen umfassenden Blick auf die Dinge hat und auch im richtigen Moment den Finger in die Wunde legt. Hier haben wir in Bernd Müller vom GVB hinsichtlich der Projektsteuerung einen idealen Sparringspartner. In gleicher Weise darf man nicht müde werden, in einer bestimmten Regelmäßigkeit klar darzulegen, warum wir die Änderungen anstoßen. Hier ist nicht nur die Geschäftsleitung gefordert, sondern die gesamte Führungsebene, den Mitarbeitenden ein möglichst verständliches Bild zu vermitteln, wie die „VR-Bank Neu-Ulm der Zukunft“ aussehen wird. Das ist sicherlich kein Prozess von nur wenigen Wochen oder Monaten.

Können Sie die zukünftige Vertriebsbank der VR-Bank Neu-Ulm schon in groben Zügen skizzieren?

Fromm: Wie eingangs erwähnt, geht es im Kern darum, den Mitgliedern, Kundinnen und Kunden auf einfache und effiziente Weise nachgefragte Services und Leistungen anzubieten – und das über die von ihnen gewünschten Vertriebskanäle. Im Rahmen der Omnikanal-Ausrichtung gewinnt der digital-persönliche Kanal weiter an Bedeutung – das Herzstück bildet hierbei unsere künftige Digitalbank. Diese unterteilt sich in das bekannte KundenDialogCenter mit Inbound- und Outbound-Telefonie, die Videoberatung für Privatkunden und Geschäftskunden sowie den neuen zentralen Kundenservice. Dort überall müssen wir personell und technisch die notwendigen Ressourcen aufbauen. Dabei werden unsere Maßnahmen in der Praxis nur greifen, wenn wir die Kundinnen und Kunden mit hoher Disziplin entsprechend lenken. Gleichzeitig ist das Produkt- und Leistungsangebot speziell auf die jeweiligen Zielgruppen ausgerichtet – von einer hohen Standardisierung im einfachen Bankgeschäft bis hin zu einer maximalen Individualität in den beratungsintensiven Bereichen. Dies alles sind die Voraussetzungen dafür, um in den Wachstumssegmenten die Potenziale zu heben. Eine wichtige Rolle kommt dabei dem Vertriebsmanagement zu, das mit einer systematisierten Impuls- und Kontaktsteuerung die jeweiligen Marktbereiche umfassend unterstützt.

Welche Bereiche der VR-Bank Neu-Ulm sind von der Umsetzung betroffen?

Kaimer: Auf alle Fälle sind die Vertriebsbereiche am stärksten von der Umsetzung betroffen, vor allem die klassische Filialbank. Darüber hinaus muss mit der Digitalbank ein komplett neuer Vertriebsbereich aufgebaut werden. Grundsätzlich wirkt sich die Neuausrichtung jedoch auf die gesamte Organisationsstruktur nachhaltig aus. Hier sind auch Betriebsbereiche wie das Prozessmanagement, die Marktfolge oder auch die Personalentwicklung in besonderer Weise involviert.

Wie nehmen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Projektumsetzung mit? Wie kommunizieren Sie die einzelnen Schritte?

Kaimer: Wir haben ganz zu Beginn, bevor wir die Projektstruktur aufgebaut haben, allen Mitarbeitenden die strategischen Ziele und Leitplanken des Projekts umfassend nähergebracht. Zugleich haben wir in der gesamten Bank dazu aufgerufen, sich aktiv am Projekt zu beteiligen. Hinsichtlich der Kommunikation der einzelnen Projektschritte setzen wir auf einen Kommunikationsmix. Zum einen werden wichtige Inhalte über unser Mitarbeiterportal transportiert – beispielsweise per Newsletter, als Webinar oder als Videobotschaft. Zum anderen sind der Vorstand und das Projektleitungsteam regelmäßig fester Bestandteil in den Teambesprechungen und Austauschrunden der einzelnen Bereiche. Im Juli wollen wir zudem eine Mitarbeiterveranstaltung im sogenannten Barcamp-Format durchführen. In diesem Rahmen wird das Projektteam den Kolleginnen und Kollegen einzelne Maßnahmen näher erläutern und mit ihnen darüber in den Austausch kommen. Last but not least, stehen alle Projektbeteiligten stets für Fragen und Anregungen gerne zur Verfügung.

Welche Bedeutung hat Kommunikation ganz allgemein bei der Projektumsetzung?

Fromm: Ich will jetzt nicht die alte Floskel bemühen, „Kommunikation ist in Veränderungsprozessen das Entscheidende“ – darüber dürften sich alle einig sein. Leider ist es in der Praxis nicht so einfach. Meines Erachtens ist die Projektkommunikation tatsächlich die größte Herausforderung in solchen Veränderungsprozessen. Ich gebe ein Beispiel: Schon allein aufgrund unserer Projektstruktur sind viele Menschen direkt am Veränderungsprozess beteiligt. Das ist im positiven Sinne eine ganz besondere Wucht, weil jeder und jede Einzelne auch als Multiplikator beziehungsweise Multiplikatorin fungiert. Gleichzeitig ist es aber eine Herausforderung. Denn man muss in diesem Prozess auch einmal unangenehme Szenarien durchspielen, neue Ideen generieren, gefestigte Strukturen aufbrechen und fundamentale Veränderungen durchdenken. Das kann natürlich Ängste und Sorgen im Haus schüren – insbesondere, wenn der Schritt noch nicht zu Ende gedacht ist oder eine Entscheidung noch nicht getroffen wurde. Diesem Umstand muss man sich in projektverantwortlicher Funktion klar bewusst sein. Manche Dinge können selbst mit größter Anstrengung nicht vermieden werden – so etwas lässt einen auch ab und zu mal schlechter schlafen.

Kaimer: Um diese Situationen gut zu meistern, haben wir uns zu Projektbeginn klare Kommunikationsregeln auferlegt. Zum Beispiel, dass wir ausschließlich Entscheidungen kommunizieren, die im Lenkungsausschuss beschlossen wurden, und nicht über ungelegte Eier sprechen. Das gelingt uns nach unserer eigenen Wahrnehmung insgesamt sehr gut. Oftmals geht es auch gar nicht darum, dass die Kolleginnen und Kollegen über jeden Schritt Bescheid wissen möchten. Umso wichtiger ist der offene Dialog – und hier sind wiederum nicht nur die Geschäftsleitung oder Projektverantwortlichen gefordert, sondern vielmehr das gesamte Führungsteam der Bank. Ein entscheidender Faktor ist, dass die Mitarbeitenden ihre Bedenken äußern können und dürfen, sich gehört fühlen. Dadurch werden Ängste und Widerstände abgebaut.

Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken hat verschiedene Konzepte und Lösungen für die Vertriebsbank der Zukunft erarbeitet, ebenfalls bieten Atruvia und Truuco digitale Lösungen für effiziente und automatisierte Prozesse an. Inwiefern greifen Sie in Ihrem Projekt auf diese Angebote zurück?

Fromm: Für uns sind diese Angebote von fundamentaler Bedeutung. Die klare Maßgabe im Projekt und darüber hinaus ist, dass wir uns an den strategischen Vorgaben und Konzepten des BVR wie der Strategieagenda und dem bundesweiten Strategieportfolio orientieren. In gleicher Weise verhält es sich mit den angebotenen digitalen Lösungen von Atruvia und Truuco. Die Einführung der digitalen Lösungen und Prozesse auf der Omnikanalplattform sind Voraussetzung dafür, dass wir die geplanten Effizienzen bei einfachen Bankgeschäften erzielen können.

Der GVB unterstützt Sie bei der Projektumsetzung. Wie genau?

Fromm: Der GVB unterstützt uns von Anfang an bei unserem Vorhaben, er ist sozusagen seit der Stunde null involviert. Im ersten Schritt ging es darum, bei den Vertriebsverantwortlichen ein klares Bild zu zeichnen, wo wollen wir hin, welche Ziele stecken wir uns und wie kommen wir dorthin? Da hat uns Bernd Müller sehr geholfen, weil er uns auch einen umfassenden Überblick geben konnte, welche einzelnen Aspekte bei einer vertrieblichen Neuausrichtung zu beachten sind. Nachdem wir die strategischen Leitplanken auf Geschäftsleitungsebene aufgestellt hatten, ging es darum, in welcher Form wir die Dinge innerhalb der Bank umgesetzt bekommen. Die Bankenberatung des GVB war und ist in sämtliche Phasen des Projekts eingebunden und hat in der Projektsteuerung den Überblick von außen, damit alles in den richtigen Bahnen läuft.

Wie bewerten Sie die Zusammenarbeit mit dem GVB?

Fromm: Aus unserer Sicht wird der GVB seiner Aufgabe, uns als Primärbank bei strategischen und organisatorischen Fragen zu unterstützen, in besonderer Weise gerecht. Wir erachten es bei so einem Transformationsprozess als ungemein wichtig, jemanden von außen zu haben, der in den richtigen Momenten eventuelle Fehlentwicklungen klar anspricht. Hier ist Bernd Müller für uns eine enorme Hilfe. Zugleich profitieren wir von der fachlichen Unterstützung des gesamten GVB-Beratungsteams. Wir sind sehr zufrieden mit der Zusammenarbeit.

Was würden Sie anderen Banken empfehlen, die ihren Vertrieb ebenfalls fit für die Zukunft machen wollen? Worauf kommt es bei der Projektumsetzung an?

Fromm: Zuallererst ist es wichtig, sich in der Geschäftsleitung mit den vielfältigen Strategiethemen näher zu befassen und daraus eine eigene Vertriebsstrategie zu entwickeln. Da geht es gar nicht darum, von den Verbandskonzepten abzuweichen. Vielmehr ist es entscheidend, dass jede Genossenschaftsbank ihre eigenen Schwerpunkte setzt – denn jedes Haus hat einen unterschiedlichen Startpunkt. Von da an kann eine externe Unterstützung, wie wir sie vom GVB bekommen, sehr wertvoll sein.

Kaimer: Sobald die strategischen Leitlinien gesetzt sind, muss man sich ganz konkret überlegen: Wie möchten wir die organisatorischen und prozessualen Strukturen in unserem Haus umsetzen? Da kann es ganz unterschiedliche Ansätze geben. Was für eine Genossenschaftsbank passt, muss in der anderen nicht unbedingt funktionieren. Hier muss jedes Institut seinen eigenen Weg finden. Wir sind überzeugt, dass wir einen idealen Weg gefunden haben und bis Ende des Jahres die wichtigen Weichenstellungen für die Zukunft umgesetzt bekommen.

Herr Fromm, Herr Kaimer, vielen Dank für das Interview!

• Manfred Karl, mkarl(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3864,
• Robert Oberfrank, roberfrank(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3463,
• Jonas Rott, jrott(at)gv-bayern.de, +49 89 2868-3607.

• Die Webseite der VR-Bank Neu-Ulm
• Die GVB-Bankenberatung im GVB-Mitgliederportal