Mit den Kunden Schritt halten

Es ist keine 30 Jahre her, dass Markus Kober seine Ausbildung bei der ehemaligen Raiffeisenbank am Limes absolviert hat. Das Haus hatte 1993 eine Bilanzsumme von rund 114 Millionen D-Mark. Wenn Kober seine Lehrlingszeit Revue passieren lässt, dann erzählt er von Kontoauszügen auf Papier, die er im sogenannten Kontentrog abheftete, von Sparbüchern, deren Seiten er mit der Schreibmaschine befüllte und von dicken Glaswänden, die am Schalter die Kunden und die Mitarbeiter voneinander trennten. „Unsere Azubis, denen ich solche Geschichten erzähle, denken wahrscheinlich, dass ich mitten aus der Steinzeit komme“, sagt er.

Heute ist Kober Vorstand der VR-Bank Feuchtwangen-Dinkelsbühl. Das Nachfolgeinstitut der Raiffeisenbank am Limes weist eine Bilanzsumme von rund 1,25 Milliarden Euro auf, unterhält 23 Geschäftsstellen und beschäftigt knapp 300 Mitarbeiter. Selbstverständlich können Kunden nicht nur mit der VR-BankingApp rund um die Uhr Geld überweisen, sondern per Scan2Bank ihre Rechnungen scannen oder via Kwitt Geld an ihre Freunde versenden. „Solche Leistungen anzubieten ist keine Option, sondern Standard. Immer mehr Kunden erwarten und nutzen digitale Zugangswege und darauf müssen wir uns einstellen, um attraktiv zu bleiben“, sagt Kober.

Die bayerischen Volksbanken und Raiffeisenbanken gestalten Veränderungen seit den ersten Gründungen vor mehr als 150 Jahren. Der Geldautomat ersetzte die Kasse, die elektronische Rechenzentrale die analoge Rechenmaschine, um nur zwei Beispiele zu nennen. In den vergangenen Jahren hat sich der Wandel jedoch beschleunigt. Die Kreditinstitute stehen vor der Frage, wie sie mit Veränderungen umgehen und sie selbst aktiv vorantreiben können. Zu den zentralen Punkten zählen die folgenden Herausforderungen:

• Auf das veränderte Kundenverhalten eingehen
• Den Kunden innovative Produkte anbieten
• Interne Prozesse digitalisieren
• Die Regulatorik erfüllen
• Die Mitarbeiter beim Wandel begleiten

Wolfgang Seel beschäftigt sich intensiv mit dem Kundenverhalten. Mit großem Interesse hat er eine vom Genossenschaftsverband Bayern (GVB) in Auftrag gegebene Studie gelesen, nach der eine relative Mehrheit der Umfrageteilnehmer zu den „hybriden“ Kunden zählt. Sie präferieren keinen Zugangsweg per se, sondern wählen je nach Bedarf. Die Ergebnisse decken sich mit dem Kundenverhalten bei der VR-Bank Neu-Ulm, dessen Vorstandsvorsitzender Seel ist. „Bequemlichkeit – oder neudeutsch Convenience – ist das Gebot der Stunde. Deswegen stellen wir sicher, dass alle unsere Zugangswege möglichst komfortabel zu erreichen sind“, sagt er.

Das schwäbische Kreditinstitut investiert Geld und Energie, um das Leistungsangebot der Kanäle auszubauen und zu verzahnen. Eine Schlüsselrolle spielt dabei das KundenDialogCenter (KDC). Seel ist überzeugt, dass in nicht allzu ferner Zukunft dank 5G-Netzen immer mehr Kunden von unterwegs per Videochat mit der Bank in Kontakt treten möchten. „Und die wollen nicht nur einen Gesprächstermin vereinbaren, sondern auch zu komplexen Themen wie Baufinanzierung oder Altersvorsorge beraten werden“, sagt der Vorstandschef. Um Erfahrung zu sammeln, bietet das Institut schon heute Videoberatung an. Das Filialnetz von 15 Geschäftsstellen steht dabei nicht zur Disposition – im Gegenteil: „Während sich der Service in die digitalen Kanäle und das Telefon-Banking verschiebt, sucht nach wie vor eine große Mehrheit der Kunden die Filialen für eine qualifizierte Beratung auf“, betont Seel.

Immer mehr an Bedeutung gewinnen zudem die digitalen Kanäle. Auf bequeme Lösungen wie den elektronischen Kontoauszug oder das Internet-Bezahlverfahren Paydirekt wollen viele Nutzer nicht mehr verzichten. Ein Blick auf die Zahlen zeigt: Rund 40 Prozent der Kunden bayerischer Volksbanken und Raiffeisenbanken haben ihre Konten für das Online-Banking freischalten lassen. Klaus Gimperlein nennt diese Quote „ordentlich“. Der Vorstand der VR meine Bank mit Sitz in Neustadt an der Aisch sieht jedoch erhebliches Potenzial. „Es gibt noch immer Kunden, die nicht über alle unsere digitalen Angebote Bescheid wissen. Wir versuchen, sie in den Geschäftsstellen anzusprechen und die Leistungen direkt vorzuführen. Das hat sich bewährt“, sagt Gimperlein.

Ein Problem ist dabei, dass die Frequenz der Filialbesucher in den vergangenen Jahren abgenommen hat. Wenn die Kunden nicht zur Bank kommen, dann muss die Bank zu den Kunden kommen, so die Idee von Gimperlein. Im Dezember 2018 hat die Bank deshalb die Messe „Reise nach Digitalien“ veranstaltet. Dort konnten die Besucher an mehreren Ständen die digitalen Bankdienstleistungen wie Kwitt, digitale Karten oder den VR-Organizer kennenlernen. Mitarbeiter des Instituts erklärten die Funktionen. Auch moderne Geräte wie 3D-Drucker, VR-Brillen oder Drohnen wurden vorgeführt. Über 200 Besucher kamen. „Es ist uns gelungen, mit den Besuchern intensiv in Kontakt zu treten. Dadurch haben wir uns als modernes und leistungsfähiges Institut präsentiert und neue Kunden für unsere Online-Angebote begeistern können“, sagt Gimperlein.

Voraussetzung für die erfolgreiche Messe war, dass die Mitarbeiter fit in den digitalen Diensten sind. Deshalb bildet die Bank Mitarbeiter zu sogenannten Online-Banking-Botschaftern fort, mittlerweile gibt es 25 von ihnen. Die Botschafter wirken als Multiplikatoren, die sich über die aktuellen technischen Entwicklungen auf dem Laufenden halten und sich dazu alle zwei Monate austauschen. Im Vorfeld der „Reise nach Digitalien“ hatten sie ihren Kollegen auf insgesamt vier Hausmessen die entsprechenden Lösungen präsentiert. „Auf diese Weise haben wir allen Mitarbeitern ein Basiswissen zu Online-Themen vermittelt. Grundlegende Fragen von Kunden können sie dadurch stets beantworten“, sagt Gimperlein. Der Vorstand setzt sich dafür ein, neue Themen aktiv ins Institut zu tragen.

Für Christoph Huber von der VR Bank Kaufbeuren-Ostallgäu ist es ebenfalls eine Selbstverständlichkeit, neue Apps der genossenschaftlichen FinanzGruppe auszuprobieren. „Als Vorstand muss ich mit gutem Beispiel vorangehen. Früher bedeutete das, einen Wechsel ausfüllen zu können. Heute muss ich die BankingApp bedienen können“, sagt Huber. Er ist davon überzeugt, dass das Institut in Zukunft schneller als früher passende Lösungen für die Kunden integrieren muss. Das sei nötig, um mit der Entwicklung bei den Kunden Schritt zu halten. „Unsere Stärke ist die Nähe und das Vertrauen zu den Kunden. Diesen Vorteil müssen wir auch im digitalen Zeitalter ausspielen“, sagt er.

Wie regionale Nähe und digitale Technik im Zusammenspiel funktionieren kann, hat die VR Bank Kaufbeuren-Ostallgäu mit „tellma“ vorgemacht. Durch das Videoservice-Terminal können Kunden außerhalb der Schalterzeiten per Bewegtbild mit Mitarbeitern aus dem KundenServiceCenter (KSC) sprechen. Inzwischen hat Huber Erfahrung, worauf es bei der Einführung von Innovationen ankommt. „Der Knackpunkt war, ein Problembewusstsein aufzubauen“, sagt Vorstand Christoph Huber.

Eine kleine Gruppe von Mitarbeitern wollte eine Lösung dafür entwickeln, kleine Geschäftsstellen betriebswirtschaftlich sinnvoll zu betreiben. Auch im Ostallgäu sinkt die Frequenz der Filialbesuche. Ein entscheidender Moment war für Huber, als die Gruppe die Lösung dem Aufsichtsrat präsentierte. Im Vorfeld hatte er Zweifel, ob die Entwicklung gut ankommt. „Der Aufsichtsrat war sofort begeistert und hat uns in unserem Vorhaben bestärkt. Das hat mir gezeigt, dass wir Innovationen manchmal mit zu viel Skepsis betrachten. Dabei schadet es nichts, auch mal etwas zu wagen“, sagt Huber.

Die VR-Bank Neu-Ulm hat sich ebenfalls innovative Strukturen verpasst. Dazu hat das Vorstandstrio eine Geschäftsstrategie für das digitale Zeitalter entwickelt. Kerngedanke ist, dass es nicht ausreicht, den Kunden eine schicke App zur Verfügung zu stellen. Stattdessen sollen bei der gesamten Wertschöpfungskette im Haus die Potenziale der Digitalisierung genutzt werden. „Deshalb brechen wir die klassischen Bereichsstrukturen auf und richten unseren Fokus darauf, digitale Prozesse abteilungsübergreifend abzubilden“, sagt Seel. Das soll Kosten sparen, die Zusammenarbeit vereinfachen und die Abläufe verschlanken.

Im Rahmen der Initiative gibt es bereits erste Ergebnisse. So hat das Kreditinstitut die Innovationswerkstatt „GenoFaktur“ gegründet. 15 Mitarbeiter setzen sich dafür ein, Innovationen selbst zu entwickeln oder von außen ins Haus zu bringen. Außerdem sollen sie Berührungsängste vor digitalen Anwendungen bei den Kollegen abbauen. Dazu nutzt das Team agile Arbeitsmethoden, um beispielsweise Kunden bereits im Entwicklungsstadium einzubinden. „Früher hat es gefühlte Ewigkeiten gedauert, bis wir neue Produkte einführen konnten. Durch die GenoFaktur haben wir deutlich an Schlagkraft gewonnen“, sagt Seel.

Der Bankvorstand ist davon überzeugt, dass die neuen Strukturen auch dabei helfen, die KundenFokus-Projekte schnell umzusetzen. Schließlich hat die genossenschaftliche FinanzGruppe für die Digitalisierungsoffensive viel Geld in die Hand genommen. In Kürze werden mehrere Lösungen ausgerollt. Seel setzt in dieser Hinsicht vor allem auf die One-and-Done(OAD)-Prozesse. Er hofft, dass die Lösungen von den Kunden gut angenommen werden und dazu beitragen, sie von den Wettbewerbern zu unterscheiden. Voraussetzung, um die Produkte schnell zu integrieren, ist ein großes Maß an Veränderungsbereitschaft in den Häusern. „Mit alten Strukturen werden wir es nicht schaffen, die OAD-Prozesse erfolgreich einzuführen. Um die Veränderungen zu gestalten, müssen die Mitarbeiter überzeugt sein, dass das auch Chancen für sie bietet“, erklärt der Bankvorstand aus Neu-Ulm.

Der GVB ist Ansprechpartner für alle Mitgliedsinstitute bei der Umsetzung der KundenFokus-Projekte sowie zur Digitalisierungsoffensive. Unter anderem bietet der Verband Umsetzungslotsen für die OAD-Prozesse an und unterstützt die Institute vor Ort. Weitere Informationen zur Digitalisierungsoffensive und zu den KundenFokus-Projekten gibt es im MuV-Manger sowie in der März-Ausgabe von „Profil“.

Klaus Gimperlein verspricht sich ebenfalls viel von den OAD-Prozessen. Der Vorstand der VR meine Bank ist überzeugt, dass sich durch die digitalen Anwendungen das Anforderungsprofil der Mitarbeiter verändern wird. „Um es etwas plakativ zu sagen: Wir brauchen vor allem Daten- und Beziehungsmanager“, sagt er. Während die Erstgenannten Daten auswerten und gewinnbringend aufbereiten, halten die Beziehungsmanager den Kontakt zum Kunden und pflegen die Beziehung. Persönlichkeitsausbildungen sollen den Mitarbeitern dabei helfen, die für sie passende Position zu finden. Während einige Menschen gerne viele Termine haben und offen auf Menschen zugehen, arbeiten andere lieber im Hintergrund und statten die Berater mit den passenden Informationen aus, so die Überlegung.

Gimperlein ist sich bewusst, dass dafür ein hoher Einsatz der Mitarbeiter gefragt ist. Um sie mitzunehmen, setzt er vor allem auf transparente Kommunikation. Regelmäßig spricht der Vorstand das Thema an. „Es geht darum, offen über die künftigen Entwicklungen zu reden und Perspektiven aufzuzeigen. Nur so gelingt es uns, Ängste zu nehmen“, sagt Gimperlein. Seine Strategie ist es, das veränderte Nutzungsverhalten der Kunden möglichst anschaulich darzustellen und gleichzeitig aufzuzeigen, welche Anforderungen sich daraus ergeben.

Die VR-Bank Feuchtwangen-Dinkelsbühl treibt den Kulturwandel ebenfalls voran. Dazu hat das Kreditinstitut ein Projekt mit dem Namen „Mitarbeiterzufriedenheit“ aufgelegt. Einige der Maßnahmen hatte Vorstand Markus Kober bei Google kennengelernt. Dort war er im vergangenen Jahr gemeinsam mit anderen Bankvorständen und – mitarbeitern auf Initiative des GVB, um sich über die Arbeit bei dem Tech-Konzern zu informieren. Mitgenommen hat er unter anderem das sogenannte 360-Grad-Feedback. Das heißt, dass sowohl die Führungskräfte ihre Mitarbeiter bewerten als auch umgekehrt die Mitarbeiter ihre Führungskräfte. Ebenso wurde die traditionelle Betriebsversammlung zugunsten einer Hausmesse gestrichen. Bei dem neuen Format sollen Mitarbeiter und Vorstände in kleineren Runden zusammenkommen. „Statt frontal beschallt zu werden, können wir auf diese Weise in einen Dialog treten“, sagt Kober.

Der Vorstand der VR-Bank ist überzeugt, dass die Mitarbeiter in Zukunft anders zusammenarbeiten müssen, um Veränderungen vorantreiben zu können. „Wir müssen agiler sein und uns besser vernetzen“, sagt er. Das gelingt beispielsweise durch bereichsübergreifende Projektteams. Sie sorgen dafür, dass die einzelnen Abteilungen frühzeitig in neue Entwicklungen involviert sind. Das schafft Transparenz und minimiert Widerstände. Ein Spagat ist dabei, das operative Tagesgeschäft nicht aus den Augen zu lassen. Die Bank hat ihre Arbeitszeiten flexibilisiert, damit die Mehrarbeit in entscheidenden Projektphasen zu stemmen ist.

Eine zentrale Rolle, um die Mitarbeiter mitzunehmen, haben die Führungskräfte. Kober interpretiert seine Rolle gewissermaßen als Coach, der die Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung begleitet. Sie sollen dazu befähigt werden, auch in Zukunft die Anforderungen der Kunden optimal zu erfüllen. Zusätzlich fährt er regelmäßig in die Geschäftsstellen, um mit den Kollegen vor Ort ins Gespräch zu kommen. „Meine Erfahrung ist, dass die Mitarbeiter es sehr schätzen, wenn sie über aktuelle und künftige Entwicklungen aus erster Hand informiert werden. Deshalb erzähle ich ganz unverblümt, was uns im Vorstand derzeit umtreibt“, sagt Kober.

Ebenfalls ganz unverblümt bei den Mitarbeitern angesprochen hat Christoph Huber die geplante Fusion der VR Bank Kaufbeuren-Ostallgäu mit der Augusta-Bank eG Raiffeisen-Volksbank. „Wir haben zeitnah, ehrlich und kontinuierlich informiert. Die Mitarbeiter sollten spüren, dass hinter dem Projekt eine große Ernst- und Sinnhaftigkeit steht“, sagt der Vorstand.

Dazu kommunizierte er vor allem vier Argumente: Erstens müssen neue Projekte – etwa die Initiativen aus KundenFokus – nur einmal umgesetzt werden. Zweitens können Themen besser besetzt und Spezialisten vorgehalten werden. Drittens schließt das Institut durch die neue Größe zu den Wettbewerbern auf. Viertens gibt es Kostenvorteile, unter anderem durch fallende Regulierungskosten. Huber ist froh, dass die Vertreter schließlich mit 96 Prozent für den Zusammenschluss votierten. Er weiß aus Erfahrung, dass diese im Vorfeld der Abstimmung intensiv mit den Mitarbeitern sprechen. „Wenn die Kollegen im Haus nicht überzeugt sind, dann überträgt sich das auf die Vertreter“, sagt Huber.

Markus Kober hat seit seiner Ausbildung vor 30 Jahren zwei Fusionen hautnah miterlebt. Den 2017er Zusammenschluss der VR Bank Dinkelsbühl mit der VR-Bank Feuchtwangen-Limes zur VR-Bank Feuchtwangen-Dinkelsbühl begleitete er als Führungskraft. In 30 Jahren wird der heute 44-Jährige nicht mehr Vorstand des Instituts sein. Wie sich das Kundenverhalten bis dann verändern wird, kann Kober nicht vorhersagen. Der Bankvorstand ist sich aber sicher, dass sich eine Sache nicht wandelt: „Die Nähe zu den Kunden ist unser Alleinstellungsmerkmal. Das lässt sich nicht kopieren. Auch in Zukunft stehen unseren Kunden persönliche Ansprechpartner zur Verfügung, die in der Region sitzen und nicht in Frankfurt, New York oder Seattle.“