„Lebenslanges Lernen und Flexibilität werden immer wichtiger“

Frau Albers, was sind derzeit die größten Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt?

Sonja Albers: Wir sprechen immer von den großen „Ds“: Demografie, Digitalisierung und Dekarbonisierung. Für den Arbeitsmarkt ist die demografische Entwicklung sicherlich die größte Herausforderung. Die Digitalisierung zwar auch, weil sich Prozesse verändern und Themen wie lebenslanges Lernen und Flexibilität sehr viel wichtiger werden. Zudem kommen stets neue Tools und Technologien hinzu. Es geht darum, sich immer wieder neu einzustellen sowie flexibel und anpassungsfähig bleiben. Doch die demografische Entwicklung, die Knappheit an Wissen und Arbeitskraft, ist nach meiner Einschätzung eine enorm große Herausforderung mit Blick auf zukünftigen Erfolg.

Wie reagiert Union Investment auf die demografische Entwicklung?

Albers: Unternehmen müssen sich mit der demografischen Entwicklung frühzeitig auseinandersetzen, bevor wir die Hochphase erreichen und Kohorten von Menschen in Rente gehen. Ab dem Jahr 2029 wird das für unser Haus sehr deutlich spürbar – das ist nicht mehr lange hin. Die Altersentwicklung der eigenen Belegschaft ist keine Überraschung, das lässt sich einfach auswerten. Deswegen müssen Unternehmen frühzeitig und präventiv aktiv werden und die diversen Instrumente nutzen, die ihnen zur Verfügung stehen. In vielen Gesprächen erfahre ich, dass der Arbeits- und Fachkräftemangel aufgrund der demografischen Entwicklung teilweise heute schon schmerzhaft spürbar ist. Diese Entwicklung ist natürlich auch abhängig von der Region beziehungsweise der Struktur, in der das Unternehmen tätig ist, und gegebenenfalls auch von seiner Größe.

Wenn die Herausforderungen so groß sind, stellt sich die Frage, ob viele Unternehmen das Problem in den vergangenen Jahren übersehen haben und ihnen deshalb strategische Fehler unterlaufen sind?

Albers: Ich würde nicht von Fehlern sprechen. Aber ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen die demografische Entwicklung jetzt aktiv auf ihre strategische Agenda setzen sollten. Für Geschäftsführer und Vorstände ist es wichtig, dieses Problem als Risiko für ihr Unternehmen einzustufen. Wenn man mich fragt, wozu ich raten würde, lautet meine Antwort: Professionalisieren Sie zunächst Ihre HR-Funktion. Sie brauchen Expertinnen und Experten, die sehr vorausschauend an Modellen und Lösungen arbeiten, um den demografischen Veränderungen bestmöglich begegnen zu können.

Welche Themen sollten Unternehmen vordringlich angehen, um dem demografischen Wandel etwas entgegenzusetzen?

Albers: Sie sollten sich sehr viel stärker mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität beschäftigen. Auch die Nachwuchsförderung ist extrem wichtig. Ich plädiere dafür, so viele Nachwuchskräfte wie möglich ins Haus zu holen. Das federt den Übergang ab, wenn die Babyboomer-Generation nun sukzessive in Rente geht. Wichtig ist dabei auch, im Unternehmen den Wissenstransfer zwischen den Generationen sicherzustellen. All diese Themen können Unternehmen schon jetzt, hier und heute bearbeiten. Länger warten sollte man nicht. Dann bleibt keine Zeit mehr zu agieren, man kann nur noch reagieren. Und das ist immer schlecht.

Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus? Welche Veränderungen gab es in den vergangenen 20 Jahren?

Albers: Die Perspektive hat sich geändert, das ist das Entscheidende. Vor 20 Jahren waren Unternehmen in der luxuriösen Situation, sich aus einer Vielzahl von Bewerberinnen und Bewerbern jemanden aussuchen zu können. Diese Perspektive hat sich komplett gedreht. Heute suchen sich Kandidatinnen und Kandidaten das Unternehmen aus.

Was folgt aus diesem Perspektivwechsel für Unternehmen?

Albers: Trotz der vielen Chancen, die Bewerbende haben, muss es natürlich von beiden Seiten bezüglich der Kompetenzen passen. Nicht jede Person, die sich bewirbt, wird auch automatisch eingestellt. Der Wechsel in der Perspektive ist so zu verstehen, dass die Stelle und das Arbeitsumfeld so wie ein Produkt attraktiv ausgestaltet sein müssen. Der Arbeitsmarkt ist ein sehr herausfordernder Markt, eben weil er sehr wettbewerbsorientiert ist. Ich muss demnach überlegen, was mein Unternehmen attraktiv macht und mich vom Wettbewerb positiv abgrenzt. Anders als früher, als da nur der Gedanke war: Ich habe hier tolle Stellen, auf die sollen sich mal möglichst viele Menschen bewerben und ich suche mir die Besten aus.

Wie gehen Sie also vor, wenn Sie eine Stelle besetzen möchten?

Albers: Das ist klassische Marktbearbeitung, bei der wir überlegen: Was macht uns attraktiv? Was haben wir anzubieten? Wer ist unsere Zielgruppe? Was macht unsere Marke als Arbeitgeber aus? Wir erarbeiten Marketingmaßnahmen, um herauszustellen, warum eine Bewerberin oder ein Bewerber zu unserem Unternehmen möchte. Auch für das Unternehmen ist Flexibilität und Reflexion gefragt: Womit kann ich punkten? Wo muss ich mich verändern beziehungsweise verbessern?

Vielleicht müssen Angebote geschaffen werden, über die bisher nicht nachgedacht wurde? Zum Beispiel eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Teilzeitangebote und flexiblere Arbeitszeiten. Es braucht nicht zwingend große Werbekampagnen. Es funktioniert auch mit kleineren, gezielten Maßnahmen, gerade wenn Unternehmen regional gut vernetzt sind.

Wie treten Sie mit potenziell Interessierten in Kontakt?

Albers: Heutzutage funktioniert viel über soziale Netzwerke. Die klassische Stellenausschreibung ist im Prinzip passé. Ich spreche weniger über TikTok als über Karrierenetzwerke wie LinkedIn, ein effektiver Kanal, um unsere Botschaften zu präsentieren. Jede Kollegin oder jeder Kollege fungiert im Prinzip als Botschafter für das Unternehmen, da sie Einblicke in unsere Unternehmens- und Arbeitswelt geben.

Wenn Sie LinkedIn ansprechen: Unternehmen machen auf dieser Plattform ständig für sich Werbung. Nicht nur, wenn es aktuell offene Stellen gibt.

Albers: Im Prinzip ja. Jeder LinkedIn-Post sagt nicht nur etwas über die Person, sondern präsentiert über das Thema vor allem das Unternehmen, auch wenn es ein persönlicher Account ist. Ich zeige ein Stück Unternehmenskultur, die uns als Union Investment besonders macht. Damit bekommen Interessierte einen wichtigen Einblick. Ich kann auf interessante Aufgaben aufmerksam machen, aber ich zeige auch, wie man bei uns in einem wertschätzenden Umfeld und einem guten Team zusammenarbeitet. Die Unternehmenskultur macht bei der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber den Unterschied.

Daher sind auch Mitarbeiterbefragungen so wichtig. Es gilt herauszufinden, ob sich Mitarbeitende im Unternehmen wohlfühlen, was sie schätzen, aber auch was zu verbessern ist. Dies würden wir ohne Feedback nicht erfahren. Es geht um die Selbstreflexion als Unternehmen. Deswegen bin ich ein großer Fan von Feedbackverfahren in alle möglichen Richtungen.

Wie häufig führen Sie diese Befragungen durch?

Albers: Alle zwei Jahre führen wir bei Union Investment eine große Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit durch. Rollierend in dem anderen Jahr geben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrer Führungskraft Feedback zum Führungsverhalten. Die Zufriedenheit mit der Führungskraft ist der stärkste Bindungsfaktor an ein Unternehmen.

Wie nehmen die Mitarbeitenden diese Befragungen an?

Albers: Bei den Befragungen haben wir mit 80 Prozent eine sehr hohe Teilnahmequote. Es werden aber nicht nur Häkchen gesetzt, sondern in den offenen Kommentaren viele Hinweise gegeben, das freut uns ganz besonders. Dies ist Beleg, dass wir ein vertrauenswürdiges Tool haben, welches anonymisiert und konstruktiv ausgewertet wird. Zum anderen ist es eine schöne Gelegenheit, die auch aktiv genutzt wird, inhaltlich seine Meinung kundzutun. Das gilt für die Mitarbeiterbefragung ebenso wie für das Führungskräfte-Feedback. Es wird übrigens kaum gemeckert, sondern es gibt vor allem konstruktive Verbesserungsvorschläge, aber auch viel positives Feedback. Dieses Lob ist für ein Unternehmen wichtig, um zu wissen, was gut ankommt und wo die Stärken liegen. Dann können diese wiederum nach Außen gespiegelt werden.

Sie haben Führungskräfte angesprochen. Wie gelingt es, Frauen als Führungskräfte zu gewinnen?

Albers: Zunächst einmal muss es einen „tone from the top“ geben, ein klares Signal vom Top Management, dass dies ausdrückliches Ziel ist. Ob ich es Quote nenne oder lieber Ambitionsniveau: Wichtig ist das Signal des Unternehmens, es wirklich ernst zu meinen. Sonst bleibt es bei einem „Wir müssten mal“. Und das funktioniert erfahrungsgemäß selten, es braucht Verbindlichkeit. Bei Union Investment haben wir uns als Ziel gesteckt, bis 2030 mindestens 30 Prozent weibliche Führungskräfte zu haben. Wir sind auf einem guten Weg, da wir vielfältige Maßnahmen initiiert haben, um das zu erreichen. So haben wir zum Beispiel ein „Diversity Council“ ins Leben gerufen und eine Diversity-Strategie verabschiedet. Das sind klare Signale, dass wir es ernst meinen.

Uns ist es hierbei aber wichtig, den Fokus nicht nur auf Frauen zu lenken. Uns geht es darum, vielfältig aufgestellt zu sein in jeglichen Kategorien, sei es Geschlecht, Alter, Herkunft etc. Unser Ziel ist es, heterogene Teams zu schaffen. In der Umsetzung ist Flexibilität gefragt.

Wie sieht diese Unterstützung aus?

Albers: Erfahrungsgemäß ist es häufig die Sorge um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Frauen bei einem Karriereschritt zögern lässt. Nach wie vor ist es häufig die Frau in der Familie, die vorrangig für die Kinderbetreuung sorgt. Das ist dann eine enorme Doppelbelastung. Ich habe in den letzten Jahren sehr viele persönliche Gespräche geführt und habe bemerkt, wie wichtig es ist, Frauen dabei den Rücken zu stärken, aber ihre Herausforderungen auch ernst zu nehmen. Damit es funktioniert, braucht es vor allem ein Vertrauensverhältnis und ein Gefühl von Sicherheit. Es gibt immer private Situationen, die zum Beispiel eine Terminverschiebung erforderlich machen. Wichtig ist es da, die Vertrauensbasis zu stärken und Rückhalt zu geben und als Unternehmen offen und flexibel zu sein.  

Ist die Flexibilität ein Grund, warum ich mich heutzutage als Bewerbender für ein Unternehmen entscheide?

Albers: Die Work-Life-Balance ist nach dem Wunsch nach einem fairen Gehalt einer der wichtigsten Faktoren, warum sich Bewerberinnen und Bewerber für ein Unternehmen entscheiden. Maßgeblich ist hierbei der Wunsch, selbstbestimmt arbeiten zu können. Das hat meines Erachtens weniger etwas mit Freizeitorientierung zu tun. Nach meiner Erfahrung suchen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einen Job, der mit ihren individuellen Bedürfnissen gut vereinbar ist. Flexible Arbeitszeitmodelle spielen dabei eine große Rolle, ebenso mobiles Arbeiten.

Natürlich begrüßen auch wir, dass möglichst viele Mitarbeitende ins Büro kommen, weil die persönliche Zusammenarbeit viele Vorteile mit sich bringt und die Unternehmenskultur sowie Innovation fördert. Bei Union Investment funktioniert das Modell des mobilen Arbeitens sehr gut, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb einer bestimmten Grenze selbst im Team vereinbaren können, wie sie es gestalten. Flexibilisierung bleibt auch hier der Überbegriff. Das gilt für die Mitarbeitenden wie für das Unternehmen. Damit fahren beide Seiten gut.

Wie verfahren Sie bei Union Investment genau mit dem mobilen Arbeiten?

Albers: In vielen Unternehmen ist die Rückkehr ins Büro nach wie vor eine Herausforderung. Wir haben nach Corona entschieden und offen kommuniziert, dass wir an unserer Regelung von 40 Prozent mobilen Arbeitens festhalten werden. Innerhalb dieses Korridors haben wir aber flexibilisiert: Es kann sich bei Bedarf auch mal über eine Woche hinaus auf den Monat erstrecken oder auf ein Quartal genutzt werden, so dass es bei uns auch möglich ist, länger als zwei Tage in der Woche mobil zu arbeiten. Auch Workation, also mobiles Arbeiten aus dem EU-Ausland, ist möglich und wird auch gerne genutzt. So kann man auch mal vom Urlaubsort aus arbeiten: vormittags am Laptop, nachmittags geht’s auf die Skipiste. Das sind kleinere Angebote, die aber sehr zur Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beitragen und auf eine positive Work-Life-Balance einzahlen.

Was sehen Sie als größere Herausforderung, Frau Albers: Auf die unterschiedlichen Generationen oder die unterschiedlichen Geschlechter einzugehen?

Albers: Das ist eine gute, aber auch schwierige Frage. Mit Blick nach vorne ist das Thema Generationenmanagement durchaus ein herausforderndes. Dabei möchte ich keine Stereotypen bedienen. Die allgemeinen Zuschreibungen, welche Eigenschaften die Generation X oder Y von den Babyboomern unterscheidet, bringen uns nicht weiter und beruhen meiner Erfahrung nach häufig auf Vorurteilen. Nur im Dialog lassen sich diese Mythen auflösen und Erwartungen aneinander abgleichen. Am Ende geht es doch genau darum. Zum Beispiel der Mythos, dass junge Nachwuchskräfte grundsätzlich nur im Homeoffice arbeiten wollen. Das kann ich überhaupt nicht bestätigen und unsere Nachwuchskräfte ebenso nicht. Sie erwarten eine flexiblere Art des Arbeitens, als es vielleicht die Generation der Babyboomer gewohnt ist, weil sie aus einem anderen gesellschaftlichen Werteuniversum kommen.

Was können die verschiedenen Generationen voneinander lernen?

Albers: Enorm viel! Der Wissenstransfer zwischen den unterschiedlichen Generationen ist ein großes Thema. Wie schaffe ich es, das Wissen im Unternehmen zu halten, wenn in vier bis fünf Jahren sehr viel Expertentum und damit Erfahrung in Rente geht? Da geht es weniger um fachliche Kompetenzen. Unsere Nachwuchskräfte sind top ausgebildet. Was jüngeren Generationen aber noch fehlt ist Erfahrungswissen. Mit welchen Maßnahmen man in bestimmten Unternehmenssituationen, zum Beispiel bei Krisen an den Finanzmärkten, erfolgreich reagiert. Um dieses Wissen im Unternehmen zu halten und weiterzugeben, gibt es bei uns unter anderem Reverse-Mentorings, bei denen sich die jüngere mit der älteren Generation zusammentut und beide voneinander lernen. Wir organisieren auch Generationendialoge und bilden interdisziplinäre Teams oder Tandems, zum Beispiel Tech-Tandems. Diese Maßnahmen werden wir in den nächsten Jahren auch deutlich weiter ausbauen.

Wie ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden, solche Tandems zu bilden?

Albers: Ich kann jetzt nicht für die Gesamtbreite des Unternehmens sprechen, aber grundsätzlich haben wir eine Unternehmenskultur, die von Lernbereitschaft und Leistungsorientierung geprägt ist. Da beobachte ich keine großen Widerstände und erwarte dies auch in den nächsten Jahren nicht.

Noch eine letzte Frage zu Vorstellungsgesprächen: Laufen diese heute anders ab als vor noch vor fünf Jahren?

Albers: Inhaltlich laufen Vorstellungsgespräche mittlerweile anders ab, da ein Arbeitgeber versucht, das Unternehmen für den Bewerbenden erlebbarer zu machen. Deswegen halten wir nicht so viel von rein virtuellen Gesprächen. Bewerbende sollten ins Haus kommen und die Kultur spüren, mit allen Sinnen sozusagen. Das meine ich nicht esoterisch. Natürlich geht es primär darum, einen interessanten Job anzubieten. Und der Bewerbende gleicht die Informationen mit seinen Vorstellungen ab. Würde der Job zu mir passen und mir Spaß machen? Das war vor fünf Jahren auch schon so. Aber bei Fragen wie zum Beispiel „Wie sehen die Arbeitswelten aus?“, „Wie flexibel und wie selbstbestimmt kann ich arbeiten?“ oder „Wie kann ich Verantwortung übernehmen?“ gibt es andere Prioritäten. Das Thema Unternehmenskultur hat in den vergangenen zehn Jahren sehr stark an Bedeutung gewonnen. Davor war das nicht so zentral im Gespräch. Mittlerweile ist es zum Standard geworden, in einem Vorstellungsgespräch danach zu fragen. Und wir als Unternehmen können uns dadurch differenzieren und den Unterschied machen.

Dann bedanken wir uns für das Gespräch, Frau Albers.